パーソナルデザイン・アプローチが、集団の中で極めて有効であることを理解してもらうには、これまでの説明ではまだ不十分でしょう。

そこで今回は、このモデルの基本的な仮説などについて説明させていただきます。

パーソナルデザイン・アプローチの仮説

正直さ

  • 正直さは、自由度と成長に大きく関係している
  • 本音で言動することによって、複雑な物事を極めてシンプルにすることができる。
  • 事実を捻じ曲げないで、ありのまま受け止められた時に人は成長する。
  • 事実を受けとめる態度が、人間関係をより明確なものにし、進展させる。

選 択

  • 今の自分は過去に自分が選択してきたことの結果である。
  • これからの人生も自分の選択次第である。
  • 自分の責任を完全に受け入れることを選択する。
  • 自分の言動とその結果の全てを受け入れることを選択する。

シンプル

  • シンプルとは簡単という意味ではない。
  • 極めて深遠な解決策は実にシンプルなものである。
  • シンプルであることによって、より普遍に近づくことができる。
  • シンプルであればあるほど完成度が高くなる。

限界

  • 人間の能力に限界はない。
  • 限界は、誤った信念によって出現する。

関係

  • 考え方や行動、健康など、その全てが相互に影響している。

達成感

自分のイメージが具現化し、人生の目的に確実に近づいていると実感できている。

次元

所属、パワー、自由など人として機能するために必要な基本的なこと。

自己肯定

自己肯定感は、あらゆる行動に影響する。

次に、これらの仮説と一般的に信じられていることを比較してみましょう。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説との違い

自己肯定

  • 自己の内面に関心を向けると、そちらに気を取られ仕事の生産性が低下する原因になる。
  • 自己の内面に目を向けるなら、就業中ではなくプライベートな時間に行ってもらいたい。
  • 会社とは、仕事に集中するための環境を提供するためのものであって、自己啓発の場ではない。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  • 自己肯定は、創造性、コミットメント、生産性を向上させる基軸となる。
  • 全社員の自己肯定感を最大限に高めることを、組織の主要な目的の一つにすべきである。

事実

  • その人のプライバシーを侵害せず、感情を傷つけないように、無力感を感じさせないよう注意して、知り得た事実を話さなさなければならない。
  • 多くの人は、素直に事実を受け入れることができず、場合によっては憤慨したりもする。
  • 管理者は、その人のプライベートな問題について、事実をストレートに伝えることを避けなければならない。
  • 組織の秘密を事実通り伝えることは避けなければならない。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  • 事実を伝えることによって組織は健全に機能し、より生産的になる。
  • 管理側の想定以上に、人は事実を受け入れることができる。
  • 言語の構造上(二重構造)、事実そのものを正確に伝えることは不可能。
  • したがって、秘密は有害にしかなり得ない。

チームワーク

チームの目標と使命を明確にし、各役割とその性格(特有の傾向・性質)を十分認識した上で、コミュニケーションを図らなければ達成できない。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  • チームワークは、違いの認識ではなく、柔軟性によるところが大きい。
  • 柔軟性のなさは、自己肯定感の低下によって増長される。
  • 恐れがその根底にあり、自己防御力が強化され柔軟性が妨げられている。
  • 恐れをオープンにし、逃げずに対処していくことが最善策である。

エンパワーメント

※社会、組織の構成員ひとりひとりが、発展や改革に必要な力をつけるという意味。

  • チームメンバーの意見を傾聴し、最終決定をリーダーが行うマネジメント方法によってメンバーがエンパワーメントできる。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  • エンパワーメントは、個々に権限を与えることによって達成される。
  • 権限を与えることによってリーダーシップが強化される。
  • リーダーシップとエンパワーメントの好循環が生まれる。

責任

  • いかなる時も責任の所在を明確にしておくことは重要である。
  • 責任の所在を明確にしておくことによって、問題をより早く解決することができる。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  • チームメンバー全員で責任を負うのが原則であり、チームは個人に責任を負わせてはいけない。
  • チームのメンバーは例外なく、問題解決に向け努力する。
  • ただし、一人ひとりが全責任を負う心構えを持って参加する。

業績考課

  • 仕事における期待について話し合い、測定基準を決める。
  • 直接的で援助的なフィードバック・セッションを実施する。
  • その後の変化を勘案し評価する。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  1. 部下の業績は、そのほとんどがマネジャーとの人間関係に帰属する。
  2. 相互の人間関係が改善されれば、自ずと業績は改善される。

その上で測定基準を決め、フィードバックセッションを実施する。

変化

  • プログラムにチームメンバーを参加させ、日標、達成する期限を定め、その手順を計画し、進行過程に標識を設け、その成果に沿って報酬を与える。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  1. 変化の必要性を最初に学んでおかないと、リバウンド現象が起こる。
  2. 誰もが変化後の状況に恐れを抱くことを理解し、恐れを克服する方法を学ばなければならない。

1・2の落とし込みができれば、誰もが変化を受け入れ、自ら変革を起こすようになる。

ルール

  • ルールを守らせるために、ルールにかなった行動に対しては報酬を与え、違反した場合は厳しく罰する必要がある。
  • ルールを守るかどうかは、経験と権威によって動機づけられた人格と道徳観の問題である。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  • 威圧的な恐れから生じる倫理的な行動は、脆弱な組織を形成する。
  • 自己肯定感が強まれば、自発的に倫理的に行動する。

ストレス

  • 仕事の負荷を減らしたり、体息を取ったりすることで軽減できる。
  • 瞑想、バイオフイードバツク、精神療法などによっても軽減することができる。

つまり、ストレスを過度に感じている人に対して特別な配慮を与えなければならない。

参考▼

バイオフィードバック:生体内に働くフィードバック機構を想定し,通常は知覚できないが自発的制御が難しいとされる生理的指標を,工学的機器の助けによって増幅・変換して知覚可能な状態にし,それを手がかりとした訓練によって自己制御を達成維持することを会得させる技法。ー世界大百科事典、第2版-

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  1. 最初に、なぜ人がストレスを感じることを選択するのかを考えなければならない。
  2. ストレスを感じることへの見返りを明らかにする。

同じ仕事をしながらストレスを全く感じない人もいるのはなぜだろうか。まず、そのことについて考えなければならないだろう。

1,2が理解できれば、人は違った選択をするものだ。

意思決定

  • 決定は、主に客観的に下されなければならない。
  • 感情的にならず冷静にプロフェッショナルとして行動する。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  1. 自然的世界や文化的世界は別として、人間である以上ものごとを客観的に観ることはできない、あるのは間主観的な感覚である。
  2. 感情を排除するのではなく、感情の役割を理解し、コントロールする方法を学ぶ

間主観性を前提とするなら、意思決定には必ず感情的なものが内在している。

感情の働き方を意識することによって、その感情のエネルギーを創造性の向上に役立てるこができる。

参考▼

間主観性:フッサール現象学の用語で、自我共同体、モナド共同体とも呼ばれる。存在するものはすべて、その存在の意味を私自身の意識領域から汲みとるのであるから、〈我在り〉が私の原初的世界にとっての根源的な志向的根拠である。それゆえ彼は、哲学的諸学科のうち本来第1の学科は、独我論的な自我論であるとした。しかしその反面、自然的世界や文化的世界がわれわれ万人に妥当する客観的世界であることも自明である。ー世界大百科事典、第2版-

リーダーシップ

リーダーは明確なビジョンを持ち、そのビジョンを実現するために、あらゆる方面から協力を取り付け、すばやく決断し、行動しなければならない。

パーソナルデザイン・アプローチ仮説

  1. リーダーシップは時に独擅場(どくせんじょう)を生み出す可能性がある。
  2. 最も決定権のある人と最も影響を受ける人々と一緒になって決定を行うことが望ましい。

1、2を理解することが、決定を素早く行い、最小限の抵抗で実行できる秘訣である。

リーダーシップとは自分の能力も含め、チーム全員の能力を最大限に活用することだからだ。

ではまた。

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