意思決定を“自己都合”から救う：現場で効くフレームワーク活用術

0. フレームワーク選定の原則

0-1. まず「問い」を決める

• 外部×誰に？ 市場規模／成長／顧客課題 → 3CのC（Customer）。
• 外部×誰と？ 競合の構造／強み→ 3CのC（Competitor）。
• 内部×どうやって？ 価値創出の動線→ バリューチェーン。
• 提供×何を・いくらで・どこで・どう伝える？ → 4P。

0-2. 組み合わせの型

3C（外部・自社の立ち位置）→ バリューチェーン（内部の強化点）→ 4P（市場への出し方）の順が基本動線。PPMやPLCはポートフォリオ設計時に後段で接続。

1. 3C：競争優位を見いだす外部・自社の三面鏡

1-1. 概要

Customer／Competitor／Companyの三視点で、機会と脅威、自社の勝ち筋を明確にします。

1-2. 深掘り観点

Company（自社）

• 資産（ブランド/チャネル/データ/人材）
• ケイパ（開発/製造/供給/販売/CS）
• KPI（獲得・転換・継続・紹介）

1-3. 3C→意思決定テンプレ

1-4. よくある誤作動

• 顧客=購入者の断定（利用者と違う場合は分離）
• 競合を“同業だけ”に限定（代替行動を必ず入れる）
• 自社の強み=機能列挙（顧客価値に翻訳）

2. バリューチェーン：価値連鎖でボトルネックを特定

対象市場での価値創出の流れを、主要活動（購買物流／製造／出荷物流／販売・マーケ／サービス）と支援活動（調達／技術開発／人事労務／全般管理）で点検します。

2-1. 使いどころ

• 原価/リードタイム/品質/体験の改善余地の定量化
• 新規事業やコラボ時の役割分担の設計
• モジュール化/内製化/外部連携の決め所

2-2. 点検テンプレ

2-3. 失敗パターン

• 工程だけ最適化（全体のフロー速度が基準。部分最適の罠に注意）
• KPI未整合（工程間の指標衝突を解消）
• 体験価値の置き去り（CS/NPSを主要活動に組み込む）

3. 4P：市場への“出し方”を整える

ターゲットへの提供をProduct／Price／Place／Promotionで設計。4Pは「顧客の5つの意思決定」を前提にすると迷いません（問題認知→情報探索→比較→購入→利用後）。

3-1. 4P設計テンプレ

3-2. よくあるズレ

• Product先行でPlaceが詰む（物流・在庫・供給能力を先に確認）
• Promotionが短期最適（LTV設計・解約抑止と連動させる）
• Priceの根拠が内向き（顧客の参照価格・代替の利得で裏付け）

4. 組み合わせ事例（ミニ）

4-1. ローカルサービスの新規出店

• 3Cで商圏需要/JTBD/競合の強みを把握。
• バリューチェーンで供給キャパ/人員/予約〜実施のボトルネックを特定。
• 4Pで“誰に・何を・いくらで・どこで・どう伝える”を一貫設計。

決定の型

4-2. 既存事業の利益改善

• バリューチェーンで原価/リードタイムの改善余地→ボトルネック1箇所に集中投資。
• 3Cで価格の耐性と値上げ余地を検証。
• 4Pでパッケージ改編と価格階層を再設計。

5. フレームの“副作用”と対策

5-1. 都合の良い当てはめ

結論先行で枠を後付けすると歪みます。反例3つと代替仮説を必ず併記。

5-2. 静態化の罠

市場は動的。更新頻度（四半期など）と担当を決めて見直す仕組み化を。

5-3. 粒度のズレ

同一階層では名詞の抽象度を揃える（概念×概念、施策×施策）。

6. すぐ使えるワークシート

6-1. 3C一枚シート

6-2. バリューチェーン診断

6-3. 4P設計